Los Venture Builders pecan, como todo hijo de vecino, de querer avanzarse a los acontecimientos. La ansiedad hace que, demasiado pronto, dejen de estar enamorados del problema y pasen a la carga con el desarrollo de la solución. En cierto modo, se pretende vender la solución a los futuros co-founders, cuando se debería vender el problema. Quizá para poder reclutar a ese equipo de "chiefs" sea de más utilidad mostrar KPIs como una primera versión del producto, o una serie de ceremonias establecidas para seguimiento del proyecto, o un estudio profundo del modelo de negocio que sea sexy para quien está preocupado por múltiplos de EBITDA. Así es como pierden de vista que no hay nada más importante, al comenzar una nueva venture, que saber desvelar la esencia de la Propuesta de Valor, el valor germinal que será decisivo para el éxito o fracaso.
Imaginemos esta propuesta de valor, la cual nos debe llevar a la mejor solución - no simplemente una solución - como una carrera de relevos. El Venture Builder corre el primero, con un testigo que representa la compañía, con todas sus partes: el producto, la governanza, la cultura, los procesos, y por encima de todo el valor, un valor todavía muy especulativo, borroso, exiguo. Al final del primer relevo espera el equipo fundador, mano extendida hacia atrás, listo para darlo todo y seguir corriendo.
Qué clase de testigo debería entregar el Venture Builder, cuando suelte el testigo? En mi opinión, un testigo compuesto casi exclusivamente de aprendizajes validados, de pequeños experimentos ejecutados para ayudar a forma la visión o misión de la empresa. En definitiva, una mayoría de activos intangibles basados en un conocimiento que ha sido trabajado para separar el grano de la paja, a lo sumo a través de un MVP hecho en un abrir y cerrar de ojos, hecho para seducir a los early adopters que habrán ayudado a refutar, a confirmar, a transformar, a comenzar a pasar a tinta el primer boceto a lápiz.
Qué no debería recibir el equipo co-fundador? Cualquier cosa que determine al estado natural de una early stage startup, por pequeña que sea la contribución. Decisiones sobre arquitecturas o tecnologías, procesos operativos comprometidos con proveedores que ejercen un efecto "lock in" a la startup, modelos de pricing que quieren vender el pescado antes de ser pescado, roadmaps de producto a uno, dos, tres años vista... El Venture Builder pone mucho esfuerzo a menudo a entregar algo que cree que le va a ser de utilidad para los que heredarán el rumbo del navío, solo para descubrir que desde el primer día en que entran a la empresa, lo primero que hacen es desmontarlo todo para cambiarlo.
La mejor carrera que el Venutre Builder puede darnos es aquella en la que llega al relevo con una propuesta que no es sólo promesa sino también hechos, que trae un legado claro y a la vez inspirador, respaldado no sólo por los stakeholders internos sino por los mismos primeros usuarios o clientes. Empoderar a los que vengan para que ejecuten con sus propios medios, habilidades, tecnologías, cultura.