En el ecosistema emprendedor, aquellos participantes que se suman a la fiesta de emprender, ya se compongan de dos o tres locos soñadores contra todo pronóstico o participando de iniciativas de Venture Builders, aceleradoras, incubadoras o cualquier otro formato más moderno, se arriesgan a que su fiesta se convierta en un infierno, "Lasciate ogne speranza, voi ch’intrate", Dios no quiera que caigan en la trampa de ponerse a construir cosas antes de tiempo. En este breve artículo quisiera enfocarme en estos últimos, empresas y corporaciones que invierten capital, tiempo y recursos en impulsar negocios que, tras unos primeros meses de incubación interna, acabarán delegando en manos de futuros founders.
El mundo del Corporate Venturing, si bien carece de ciertas ventajas competitivas que otros players puedan tener, sí tiene a su favor capacidad para invertir en lucrativos negocios en potencia. Para mi, dónde y cúando jugar esta carta es fundamental. Tradicionalmente, el primer impulso suele ser en invertir mucho en construir un Producto Mínimo Viable (MVP), así como establecer procesos operativos básicos, estrategias de ventas o marketing iniciales. A esto se le conoce como "fase de construcción", último eslabón del proceso lineal de playbook clásico de lanzamiento de startups: exploración, diseño, construcción. En mi opinión, que defiendo aquí, la puerta entre "diseño" y "construcción" deben cruzarla los futuros founders, no el Venture Builder.
La transición desde la validación inicial de una propuesta de valor hacia la creación de un MVP implica tomar decisiones críticas que condicionarán profundamente el futuro del negocio. Estas decisiones, por más sencillas o intuitivas que parezcan, deberían recaer exclusivamente en los futuros fundadores de la startup. Ellos serán los responsables a largo plazo de guiar la visión, ajustar la estrategia y enfrentar las consecuencias de cada decisión. Si dejamos tomar prematuramente estas decisiones a los Venture Builders, se corre el riesgo de crear estructuras rígidas o productos que no responden realmente a necesidades validadas del mercado. Lo mismo ocurre al diseñar procesos operativos, ventas o marketing: no tiene sentido establecer sistemas sobre una base de valor aún no comprobada.
La verdadera oportunidad para el Venture Builder - y donde debería invertir la mayor parte de sus recursos - reside en su capacidad de explorar y validar profundamente la propuesta de valor inicial del negocio. Experimentos ágiles que permitan confirmar la existencia de un problema real y la pertinencia de la solución propuesta. Cada experimento, por supuesto, con una hipótesis definida, una expectativa clara sobre sus resultados y una metodología para incorporar aprendizajes rápidamente. Despejemos incertidumbres fundamentales y preparemos el terreno para que sean los fundadores quienes, en plena consciencia del contexto validado, tomen las decisiones que definirán el futuro del negocio.