Por ende, para que una empresa emergente encuentre una Propuesta de Valor inicial que sea diferencial y atractiva para sus primeros clientes, va a necesitar grandes dosis de Coraje. Al mismo tiempo, no puede entenderse el ser valiente sin estar enfrentando un tercer factor llamado Riesgo. En el mundo del emprendimiento, los cobardes no obtienen recompensa. En el juego que juegan los emprendedores, la historia - la de emprender - va mucho de Riesgo, Coraje y Valor. Para ilustrar esta reflexión empiezo brevemente contando una experiencia que tuve hace un tiempo ya.

En 2019 fui el principal artífice y promotor de un proyecto, incubado dentro de una empresa del sector traveltech, donde se conjugaron estos tres conceptos. La misión era idear un ecosistema B2B2C de reservas de vuelos. Para ello presenté una solución en la cual participaban casi todos los stakeholders principales dentro del negocio - pasajeros, aerolíneas, agencias de viajes, o pasarelas de pago - basada sobre un (eco)sistema novel, nunca visto. Los pasajeros y las OTC (Online Travel Agencies) podrían buscar, reservar y pagar por asientos disponibles en todas las rutas de vuelos comerciales, directamente y sin intermediarios, mayormente haciendo un bypass a los gigantes que controlaban el mercado - llamados GDS (Global Distribution Systems) - como Amadeus, Sabre, o Travelport. El invento era una red decentralizada de nodos que, comunicándose con un protocolo promovido por la IATA llamado NDC (New Distribution Capacity), permitiría realizar transacciones soportadas por tecnología Blockchain.

Más allá de esta fumada y sin entrar a debatir el supuesto éxito o fracaso que hubiera supuesto su puesta en práctica, de no haber sido por el COVID que llegó justo antes de dar el pistoletazo de salida de este proyecto, nuestra propuesta asumía riesgos y se proponía validar los supuestos con valentía, enfrentándose cara a cara con los Goliaths de la industria, cual David armado con las armas que solo una startup puede esgrimir. En lugar de querer colocarse como una pieza más en el tablero existente, o de plantear un producto apetecible, a medio o largo plazo, para alguna potencial futura adquisición, o de replicar una solución ya existente que agregara o canalizara las reservas; en lugar de escenarios conservadores, vimos que el Valor en mayúsculas estaba en dejar a los incumbentes obsoletos con una propuesta donde las aerolíneas divisarían una oportunidad para poder tomar de vuelta el control de sus clientes, conocerlos mejor y poder monetizar también mejor sus ancillaries. Genialidad o brindis al Sol?

El Valor se esconde entre bambalinas, hace malabares con la oferta y la demanda. Ayer se paseó por una entrevista con un early adopter, hoy suscribe el comentario de un Product Manager, mañana surge fruto de la casualidad, de un error afortunado, del Azar. El Valor juega a ser funambulista en lugares de lo más insospechado. Por supuesto, la mayoría ni siquiera imaginan que van a encontralo allí, haciendo equilibrios, ocioso, ligero. Solo los pioneros que caminan por la cuerda floja son recompensados, aventureros que se atreven a desafiar al vértigo, a arriesgar valientemente su reputación, sus ingresos, su intimidad, para poder alcanzar un Valor más grande, la grandeza de encontrar el llamado Product-Market-Fit, punto de inflexión en la trayectoria de su emprendimiento.

El mundo del Corporate Venturing, si bien carece de ciertas ventajas competitivas que otros players puedan tener, sí tiene a su favor capacidad para invertir en lucrativos negocios en potencia. Para mi, dónde y cúando jugar esta carta es fundamental. Tradicionalmente, el primer impulso suele ser en invertir mucho en construir un Producto Mínimo Viable (MVP), así como establecer procesos operativos básicos, estrategias de ventas o marketing iniciales. A esto se le conoce como "fase de construcción", último eslabón del proceso lineal de playbook clásico de lanzamiento de startups: exploración, diseño, construcción. En mi opinión, que defiendo aquí, la puerta entre "diseño" y "construcción" deben cruzarla los futuros founders, no el Venture Builder.

La transición desde la validación inicial de una propuesta de valor hacia la creación de un MVP implica tomar decisiones críticas que condicionarán profundamente el futuro del negocio. Estas decisiones, por más sencillas o intuitivas que parezcan, deberían recaer exclusivamente en los futuros fundadores de la startup. Ellos serán los responsables a largo plazo de guiar la visión, ajustar la estrategia y enfrentar las consecuencias de cada decisión. Si dejamos tomar prematuramente estas decisiones a los Venture Builders, se corre el riesgo de crear estructuras rígidas o productos que no responden realmente a necesidades validadas del mercado. Lo mismo ocurre al diseñar procesos operativos, ventas o marketing: no tiene sentido establecer sistemas sobre una base de valor aún no comprobada.

La verdadera oportunidad para el Venture Builder - y donde debería invertir la mayor parte de sus recursos - reside en su capacidad de explorar y validar profundamente la propuesta de valor inicial del negocio. Experimentos ágiles que permitan confirmar la existencia de un problema real y la pertinencia de la solución propuesta. Cada experimento, por supuesto, con una hipótesis definida, una expectativa clara sobre sus resultados y una metodología para incorporar aprendizajes rápidamente. Despejemos incertidumbres fundamentales y preparemos el terreno para que sean los fundadores quienes, en plena consciencia del contexto validado, tomen las decisiones que definirán el futuro del negocio.

Pequeñas variaciones de parámetros dentro de nuestra empresa, vista como un sistema, pueden llevarnos a cambios cualitativos profundos. Iteraciones en las funcionalidades de nuestros productos, nuevas incorporaciones al equipo directivo, modelos de negocio pivotados. Cada uno de estos eventos genera tensiones internas que se acumulan, a menudo de manera imperceptible, hasta que se produce una transición drástica hacia una nueva etapa. Esta dialéctica del devenir se manifiesta en muchos momentos clave, desde el momento inicial donde los fundadores deciden emprender la travesía por el desierto del emprendimiento, pasando por el descubrimiento del ansiado product-market fit, hasta el escalamiento, madurez, consolidación y final evento de exit.

Conocemos bien estas etapas, pero lo que quizá sea menos evidente es que se desencadenan a través de una catástrofe que se ha ido gestando con el tiempo y que un día, simplemente, ocurre. “Gradually and then suddenly.” decía Mike en la novela "The Sun Also Rises" de Ernest Hemingway. Lo cuantitativo (acumulación de cambios mínimos) se convierte en un cambio cualitativo (salto a un nuevo estado) donde el evento catalizador puede ser casi imperceptible en el momento, pero retrospectivamente aparece como el punto de inflexión que lo cambió todo, umbral invisible que, al cruzarse, reconfigura por completo el panorama.

De poco sirven, pues, los planes a largo plazo con estimaciones de crecimiento lineal, o el escalado de equipos proporcionales al volumen de negocio o capacidad de desarrollo de productos y servicios, o cualquier métrica que nos distraiga o que oculte el hecho de que, cada cierto tiempo, las cosas van a transformarse. Como un día llega la primavera, como la oruga rompe su crisálida y sale convertida en mariposa. Abraza el cambio, founder, céntrate en el aquí y ahora, toma conciencia del presente y acepta que, quizá mañana, lo que fue ya no será igual sino de otro modo.

Imaginemos esta propuesta de valor, la cual nos debe llevar a la mejor solución - no simplemente una solución - como una carrera de relevos. El Venture Builder corre el primero, con un testigo que representa la compañía, con todas sus partes: el producto, la governanza, la cultura, los procesos, y por encima de todo el valor, un valor todavía muy especulativo, borroso, exiguo. Al final del primer relevo espera el equipo fundador, mano extendida hacia atrás, listo para darlo todo y seguir corriendo.

Qué clase de testigo debería entregar el Venture Builder, cuando suelte el testigo? En mi opinión, un testigo compuesto casi exclusivamente de aprendizajes validados, de pequeños experimentos ejecutados para ayudar a forma la visión o misión de la empresa. En definitiva, una mayoría de activos intangibles basados en un conocimiento que ha sido trabajado para separar el grano de la paja, a lo sumo a través de un MVP hecho en un abrir y cerrar de ojos, hecho para seducir a los early adopters que habrán ayudado a refutar, a confirmar, a transformar, a comenzar a pasar a tinta el primer boceto a lápiz.

Qué no debería recibir el equipo co-fundador? Cualquier cosa que determine al estado natural de una early stage startup, por pequeña que sea la contribución. Decisiones sobre arquitecturas o tecnologías, procesos operativos comprometidos con proveedores que ejercen un efecto "lock in" a la startup, modelos de pricing que quieren vender el pescado antes de ser pescado, roadmaps de producto a uno, dos, tres años vista... El Venture Builder pone mucho esfuerzo a menudo a entregar algo que cree que le va a ser de utilidad para los que heredarán el rumbo del navío, solo para descubrir que desde el primer día en que entran a la empresa, lo primero que hacen es desmontarlo todo para cambiarlo.

La mejor carrera que el Venutre Builder puede darnos es aquella en la que llega al relevo con una propuesta que no es sólo promesa sino también hechos, que trae un legado claro y a la vez inspirador, respaldado no sólo por los stakeholders internos sino por los mismos primeros usuarios o clientes. Empoderar a los que vengan para que ejecuten con sus propios medios, habilidades, tecnologías, cultura.

Para poder aportar luz a la oscuridad, y así confirmar o negar nuestras sospechas, se pueden optar por varias vías. Algunas startups realizan encuestas a sus usuarios, pero es mucho mejor cuando estas hipótesis se prueban mediante experimentos y pruebas de concepto con usuarios reales. Poner algo directamente en manos de los beneficiarios, sin nada que altere la percepción del valor o la experiencia, en vivo y en directo, con una tangibilidad tal que permita recoger valoraciones, respuestas e incluso descubrimientos en un entorno sin contaminar, es fundamental. En mi opinión, muchas startups no hacen esto, o lo hacen poco y mal, por varias razones que expongo brevemente a continuación.

La primera es la contingencia económica, es decir, cuando el capital inicial para despegar es muy limitado. Es el caso, por ejemplo, de emprendedores que cuentan con sus ahorros y poco más. Deben hacer pues concesiones, entre ellas renunciar a invertir en pruebas de concepto, tanto por el dinero que costarían como por el tiempo que durarían. Así, se arriesgan con una apuesta basada en la intuición y tirando de currículum, o bien con un enfoque más conservador, imitando a otros players y anhelando una mayor (falsa) sensación de acertar el tiro. Este escenario es perdonable porque estos fundadores se juegan su propia piel. Sin embargo, es más grave, casi inaceptable, cuando quien patrocina la iniciativa es una entidad de corporate venturing o una empresa consolidada, sin problemas de liquidez ni otras preocupaciones mundanas. Estas son las que sí pueden permitirse el lujo de probar, fallar, descartar y explorar. No hacerlo es casi pecado.

El segundo caso, muy común en mi experiencia, es cuando hay demasiada prisa en llegar a la fase de "construcción" de la primera iteración del negocio. Hay muchos founders que tienen una falsa sensación de que hasta que no se ha definido algo que se acerque a un primer producto final, acompañado de un roadmap de desarrollo que marque el camino hacia el mismo, no se habrá dado el primer paso serio. Cualquier etapa previa es considerada un mero juego preliminar; el partido en serio empieza cuando llegan los equipos de desarrollo, producto y marketing, todos con sus grandes planes para edificar en el seno de la empresa y su día a día. Se posponen las validaciones de hipótesis para más tarde, y al final se hacen tarde y mal, cuando la complejidad de llevar el negocio es exponencialmente mayor.

La tercera y última razón que aquí elaboro se entrelaza con la segunda. Con la llegada de la fase de construcción aparece también la ansiedad de querer "profesionalizar" la venture. Llegan los primeros product managers, agentes del orden y concierto; los diseñadores de UX/UI, irreductibles en la estética u otros adornos; o los developers abanderando frases como "somos una empresa donde nuestro core es la tecnología" - aunque el stack sea de hace 20 años porque así el CTO encuentra más gente que lo conozca y puede engrosar su equipo de ingeniería. Estos perfiles tienden a arrastrar el negocio a buscar conceptos como optimización, usabilidad, escalabilidad, seguridad, compliance, quality assurance. Tales aportaciones, aunque válidas para scaleups o startups maduras, aportan poco o nada de valor en fases early stage. Estos perfiles se oponen a menudo al enfoque de realizar experimentos rápidos, rechazando aquellos hacks ingeniosos pero desconsiderados con la calidad del resultado final, negándose a salir a producción con una estética poco cuidada o a desplegar soluciones donde los costes a largo plazo son altos. Así, todo esto puede fácilmente dar una falsa sensación de que avanzamos, de que estamos haciendo lo correcto, cuando lo correcto es experimentar, ensuciarnos las manos, lanzarnos a la calle cuanto antes, aunque no luzcamos nuestro mejor atuendo o tengamos que desandar lo andado varias veces, o lancemos a la basura innumerables pruebas de concepto.

Hubo un tiempo donde los emprendedores, exploradores también de los límites hasta lo desconocido a través de la innovación, emprendían el viaje sin cartografías, sin informes de mercado hechos por alguna "big four", sin "north stars" ni métricas de crecimiento sostenido, sin unos KPI que perseguir. El equipo fundador eran las personas y sus mochilas, su experiencia, sus ideas y también su capacidad de improvisación, de crear valor, de crear oportunidades, sinergias, identidad de marca, vínculos con los usuarios o clientes. La incertidumbre, el riesgo eran excitantes y alimentaban el fuego interior que los empujaba a la aventura.

Pero pronto los vendedores de falsos remedios, videntes y curanderos de dolores inexistentes comenzaron a aparecer. Esta suerte de chamanes se acercaron a estas expediciones para seducir a sus componentes, les ofrecieron distracciones en pro de metodologías ágiles, les aconsejaron tomar decisiones "data-driven" para poder cumplir con los KPI, les iniciaron en ceremonias agendadas con semanas de antelación que fagocitaron, poco a poco, la voluntad de los founders con rituales hipnóticos, por aburridos y repetitivos. Sucumbieron las startups poco a poco a la dormidera de esta pseudo-industria de expertos, comenzaron a adorar a falsos ídolos, bautizados con títulos como "influencer", "top voice" o "though leader". Son maestros del plagio, nos traen torrentes de consejos y fórmulas para el éxito empresarial, nos llaman a abrazar la mediocridad en pro de minimizar riesgos, preferible apuntar a una zona fácil de la diana que probar a acertar en el centro, es pecado salirse del rebaño de followers, arrepentíos!

El mundo de los negocios teme a la creatividad, no puede puede medirse, es en cierto modo intangible. El lado creativo del ser humano está íntimamente relacionada con las fuerzas constructoras y destructoras de la naturaleza humana, con sus pasiones. Sus cualidades, aunque abundantes en la infancia del hombre, son escasas cuando éstos llegan a la madurez, en el mundo laboral raramente alguien se arriesga a ser original, controvertido, disruptor; cuando lo es, no tiene precio, ergo, no puede ponerse en venta. A la creatividad a menudo se la menosprecia. A los emprendedores que la usan como herramienta se los califica de poco metódicos o profesionales, sus éxitos calificados como fruto más de la casualidad que de la causalidad, triviales por no poder cuantificarse.

Por eso los chamanes, los gurús de Silicon Valley, los coaches motivacionales a sueldo, habiendo construido su fortaleza con ladrillos de mediocridad, dependen de que su entorno sea afín con su causa. Así, los conversos, devotos de conferencias "inspiradoras", comunidades de pago con contenidos exclusivos y best sellers de lobotomía, acaban persiguiendo fantasmas constantemente, obsesionándose con el procesismo y la metodología, casi como un dogma. Convierten sus empresas en hospitales, asépticas, comedidas, la voz baja para no perturbar el orden deseado.

La apertura, bien sabido es para el instruido en la materia, constituye un momento fundamental en el juego. Nuestro púgil, asumiendo que juega con las blancas e inicia el primer movimiento como nuevo aspirante a empresario, tiene la oportunidad de plantear un escenario donde sus ventajas para con su startup sean decisivas para desestabilizar al incumbente. Sin caer en automatismos de manual, ni tampoco en subestimar al contrario, comienza con un primer despliegue de sus fichas, mostrando y ocultando a la vez sus intenciones de ganar mercado. El contrincante posiblemente jugará con un enroque temprano, protegiendo su negocio y así poder dedicarse a aplacarnos sin piedad. Puede él permitirse lujos que no están al abasto de recién llegados.

La concentración, huelga decirlo, nunca debe perderse. Todo cuenta, pero nada importa más que el deber de perseguir, de manera irreductible, todo aquello que haga que los clientes se enamoren de nuestro juego. A poco de comenzar a operar el negocio, las distracciones aparecen, el ruido no cesa, la presión no cede ni un milímetro. Un movimiento en falso y la startup caerá en jaque, momento pivotal que pondrá a prueba la resiliencia del emprendedor jugador, todas las miradas puestas ahora en él, inversores, empleados, clientes, colaboradores, familiares. Habrá que desplegar la táctica con valentía pero no temeridad, reunir un equipo capaz de torres, álfiles, caballos y peones, todos juntos perseverando en el fragor de la batalla.

Si las piezas son bien movidas al principio, la startup puede también caer en la tentación de relajarse, o dejarse llevar por la falsa sensación de que una efímera ventaja sea señal de una consolidación. Los éxitos hay que celebrarlos con mesura, sin perder el foco, comerse un peón o un alfil puede ser solo parte de la estrategia del contrario, un vil gambito. Asimismo, salir en prensa, firmar un primer contrato, llegar al break even, son estos eventos irrelevante para nuestros competidores, ellos ya pasaron por lo mismo y todavía llevan mucha ventaja. Al contrario, bajar la guardia es el momento perfecto para noquearnos y darnos jaque mate.

Soy del parecer pues que, aun con vocación de hacerse mayores algún día en el mercado en que entran a competir, estas startups deben saber aprovechar su infancia sin prisa, exprimiendo virtudes que, sírvame la metáfora anterior, poseemos cuando nacemos y vamos perdiendo al llegar a adultos. Descubrir a través del juego, aprender con la experimentación, validar hipótesis mediante la interacción con el mundo exterior, y mantener siempre una cierta mirada inocente que desvele el verdadero valor para su público, tesoro oculto y relevante para el éxito. Estas y otros atributos son potencialidades que, a pesar que la industria moderna del emprendimiento las exalta y predica, quedan en agua de borrajas fácilmente ante el vértigo y la ansiedad de ser rentable a toda costa y cuanto antes.

Por desgracia, en esta travesía que es emprender, nuestra expedición, nuestro equipo, cae con facilidad en la tragedia de querer hacerse mayor antes de tiempo, llevados por la fiebre de las métricas de la vanidad, por querer llegar cuanto antes a un destino que, por supuesto, no existe porque se mueve a cada instante. Sin querer o queriendo, quedan atrapados en un día a día fabricado a base de calendarios infestados de reuniones asépticas, de ceremonias adornadas de continente pero vacías de contenido, iterando ad eternum sus productos y servicios, perdiendo así el enfoque pueril e inocente de un negocio que está buscando todavía su identidad.